Il modello di governance PM²: chi decide, chi dirige e chi realizza
Quarto articolo della serie “Imparare PM² attraverso un progetto”
Molti problemi attribuiti alla pianificazione sono in realtà problemi di governance: nessuno sa chi debba decidere, due persone si considerano responsabili della stessa cosa oppure una decisione operativa viene continuamente rinviata a un livello troppo alto.
PM² affronta il problema con un modello di governance che organizza ruoli e responsabilità su più livelli. La logica da ricordare è semplice:
Più si sale, più le decisioni sono strategiche. Più si scende, più il lavoro diventa operativo.
Il modello distingue inoltre due prospettive che devono collaborare:
- il lato requestor/client, che esprime il bisogno e deve ottenere outcome e benefici;
- il lato provider, che progetta e produce la soluzione.
Governance non significa gerarchia aziendale
La governance di progetto è una struttura temporanea creata per prendere decisioni e realizzare uno specifico progetto. Non coincide necessariamente con l’organigramma dell’organizzazione.
Un direttore può essere Project Owner, ma “direttore” è la sua funzione organizzativa mentre “Project Owner” è il ruolo che assume nel progetto. Analogamente, un responsabile tecnico può agire come Solution Provider oppure delegare la gestione quotidiana a un Project Manager.
Per ogni ruolo PM² bisogna quindi chiedersi:
- quale prospettiva rappresenta;
- di che cosa è accountable o responsabile;
- quali decisioni può prendere;
- a chi riferisce o da chi riceve autorità.
I cinque livelli della governance PM²
Il modello può essere letto dall’alto verso il basso:
| Livello | Elemento principale | Funzione |
|---|---|---|
| Governing Layer | Appropriate Governance Body (AGB) | Collega il progetto alla strategia e prende le decisioni di livello più alto |
| Steering Layer | Project Steering Committee (PSC) | Guida il progetto e risolve le questioni rilevanti |
| Directing Layer | Project Owner (PO) e Solution Provider (SP) | Fornisce direzione dal lato business e dal lato soluzione |
| Managing Layer | Business Manager (BM) e Project Manager (PM) | Coordina quotidianamente business e delivery |
| Performing Layer | Business Implementation Group (BIG) e Project Core Team (PCT) | Esegue il lavoro e introduce i risultati nell’organizzazione |
Il Project Support Team (PST) fornisce supporto alle attività di gestione, per esempio amministrazione, documentazione, controllo qualità o supporto metodologico. Non rappresenta un ulteriore livello decisionale.
1. Governing Layer: Appropriate Governance Body
L’Appropriate Governance Body (AGB) è l’organismo decisionale più alto rilevante per il progetto. Può assumere forme diverse secondo l’organizzazione: un comitato di direzione, un portfolio board, un’autorità di programma oppure un dirigente dotato del necessario mandato.
L’AGB:
- valuta l’allineamento con strategia e priorità;
- approva l’idea e il relativo investimento;
- autorizza pianificazione ed esecuzione;
- può decidere di sospendere o terminare il progetto;
- riceve informazioni ed escalation di livello appropriato.
Nel progetto Prenotazioni Smart
L’AGB potrebbe essere la direzione di Annotatio che decide se investire nella nuova funzione, tenendo conto di roadmap, budget e altri prodotti concorrenti per le stesse risorse.
L’AGB non dovrebbe stabilire il testo di una notifica o approvare ogni schermata. Queste sono decisioni operative che appartengono ai livelli inferiori.
2. Steering Layer: Project Steering Committee
Il Project Steering Committee (PSC) è il principale organo di guida collegiale del progetto. La sua composizione di base comprende:
- Project Owner;
- Business Manager;
- Solution Provider;
- Project Manager.
Altri ruoli possono partecipare quando necessario.
Il PSC:
- tutela la qualità della gestione;
- monitora il progetto a livello direzionale;
- affronta rischi, issue e modifiche che superano l’autorità del Project Manager;
- media tra esigenze business e vincoli della soluzione;
- sostiene decisioni che richiedono una visione congiunta.
Il PSC non è semplicemente una riunione periodica di avanzamento. È un organo decisionale orientato al team.
Nel progetto Prenotazioni Smart
Se l’aggiunta dei pagamenti online richiede un aumento del budget o lo spostamento della data di rilascio, il PSC valuta le alternative e prende o prepara la decisione secondo i limiti di autorità stabiliti.
3. Directing Layer: Project Owner e Solution Provider
Il Directing Layer mette a confronto e integra le due prospettive fondamentali.
Project Owner: il successo dal punto di vista business
Il Project Owner (PO) rappresenta il lato requestor ed è accountable per il successo complessivo del progetto. In particolare:
- agisce come sponsor;
- definisce direzione e priorità di alto livello;
- assicura che gli outcome siano coerenti con gli obiettivi business;
- mobilita budget e risorse del lato richiedente;
- possiede i principali rischi business;
- approva gli artefatti manageriali chiave;
- presiede normalmente il PSC.
Il PO non gestisce necessariamente il progetto ogni giorno: delega molte attività operative al Business Manager e al Project Manager, ma conserva l’accountability del successo.
Solution Provider: la capacità di produrre la soluzione
Il Solution Provider (SP) rappresenta il lato provider ed è accountable per la capacità e la qualità complessiva della soluzione fornita. In particolare:
- mette a disposizione persone e competenze;
- nomina o sostiene la nomina del Project Manager;
- assicura qualità tecnica e capacità di delivery;
- rappresenta chi progetta, sviluppa, integra o mantiene la soluzione;
- gestisce gli aspetti di alto livello relativi a fornitori e risorse tecniche.
La coppia da ricordare
| Project Owner | Solution Provider |
|---|---|
| Rappresenta il bisogno | Rappresenta la soluzione |
| Focus su outcome e benefici | Focus su output e qualità della delivery |
| Mobilita risorse business | Mobilita risorse tecniche |
| Accountable per il successo del progetto | Accountable per la capacità di fornire la soluzione |
I due ruoli non sono avversari. Devono fornire una direzione coerente all’interno dello stesso progetto.
4. Managing Layer: Business Manager e Project Manager
Il Managing Layer traduce la direzione in gestione quotidiana.
Business Manager: preparare il business al cambiamento
Il Business Manager (BM) opera sul lato requestor e agisce quotidianamente per conto del Project Owner. Si concentra su:
- definizione delle esigenze e degli obiettivi business;
- coordinamento degli User Representatives;
- Business Implementation;
- adozione della soluzione;
- realizzazione degli outcome e dei benefici;
- preparazione dell’organizzazione al cambiamento.
Una soluzione tecnicamente perfetta ma non adottata è un fallimento dal punto di vista del BM.
Project Manager: coordinare la realizzazione
Il Project Manager (PM) gestisce quotidianamente il progetto e coordina il Project Core Team. Si concentra su:
- elaborazione ed esecuzione dei piani approvati;
- scope, tempi, costi e qualità;
- coordinamento di attività e risorse;
- gestione di rischi, issue, modifiche e comunicazioni;
- produzione e aggiornamento degli artefatti manageriali;
- reporting al PSC;
- integrazione dei diversi deliverable.
Business Manager e Project Manager non sono duplicati
| Business Manager | Project Manager |
|---|---|
| Prospettiva client/business | Prospettiva delivery/provider |
| Orientato a outcome e benefici | Orientato a output e vincoli di progetto |
| Coordina business implementation e utenti | Coordina PCT e realizzazione |
| Si assicura che l’organizzazione utilizzi la soluzione | Si assicura che la soluzione venga consegnata correttamente |
Nel nostro esempio, il PM può consegnare Prenotazioni Smart nei tempi e nel budget. Il BM deve assicurarsi che le palestre siano formate, che i processi vengano adattati e che la funzione sia realmente utilizzata.
5. Performing Layer: BIG e PCT
Il Performing Layer realizza concretamente il cambiamento.
Project Core Team
Il Project Core Team (PCT) comprende gli specialisti che producono i deliverable: analisti, sviluppatori, tester, architetti, designer e altri esperti necessari.
Il PCT opera sotto il coordinamento del Project Manager e si concentra sulla produzione della soluzione.
Business Implementation Group
Il Business Implementation Group (BIG) svolge le attività necessarie affinché il lato business adotti la soluzione. Può occuparsi di:
- modifica dei processi operativi;
- preparazione di procedure e materiale formativo;
- comunicazione agli utenti;
- supporto alla transizione;
- monitoraggio iniziale dell’adozione.
Il BIG opera sotto la guida del Business Manager.
Due tipi di lavoro indispensabili
| PCT | BIG |
|---|---|
| Costruisce il risultato | Introduce il risultato nell’organizzazione |
| Produce deliverable | Prepara processi e persone |
| Focus tecnico o specialistico | Focus sul cambiamento business |
Il progetto ha bisogno di entrambi. Confondere la consegna del software con l’adozione del software è uno degli errori più frequenti nei progetti digitali.
Requestor e provider: due lati, un solo progetto
La struttura può essere memorizzata come due colonne:
| Requestor / client | Provider / solution |
|---|---|
| Project Owner | Solution Provider |
| Business Manager | Project Manager |
| Business Implementation Group | Project Core Team |
L’AGB e il PSC assicurano l’allineamento e la guida complessiva.
Questa simmetria non è assoluta, ma è un ottimo strumento mnemonico:
- PO e SP dirigono;
- BM e PM gestiscono;
- BIG e PCT eseguono.
È possibile assegnare più ruoli alla stessa persona?
Sì. PM² è adattabile e nei progetti piccoli una persona può ricoprire più ruoli. Tuttavia, bisogna distinguere tra accorpare le persone e cancellare le responsabilità.
In un piccolo progetto Annotatio, la stessa persona potrebbe agire come Solution Provider e Project Manager. Le due responsabilità restano però concettualmente diverse: una riguarda risorse e qualità complessiva della soluzione, l’altra la gestione quotidiana del progetto.
Gli accorpamenti devono:
- essere espliciti;
- essere riportati nel Project Handbook;
- mantenere chiari poteri decisionali ed escalation;
- evitare conflitti di interesse non controllati;
- non eliminare la necessaria rappresentanza del lato business.
Accountability e responsibility
Nel linguaggio comune, i due termini vengono spesso trattati come sinonimi. In PM² la distinzione è importante:
- Accountable: possiede il risultato, approva e risponde dell’esito finale;
- Responsible: esegue o coordina il lavoro necessario a produrlo.
Per esempio, il Project Owner può essere accountable per il Business Case, mentre il Business Manager è responsible della sua elaborazione con il supporto di altri ruoli.
In una matrice RASCI dovrebbe esserci un solo A per ogni attività. Approfondiremo RAM e RASCI in un articolo dedicato.
Da non confondere
| Coppia | Distinzione |
|---|---|
| Project Owner e Project Manager | Il PO è accountable per il successo; il PM gestisce quotidianamente il progetto. |
| Project Owner e Business Manager | Il PO fornisce direzione e sponsorship; il BM gestisce il lato business ogni giorno. |
| Solution Provider e Project Manager | Lo SP mobilita capacità e assicura la delivery a livello direttivo; il PM coordina il lavoro quotidiano. |
| Business Manager e Project Manager | Il BM presidia adozione e benefici; il PM presidia delivery e vincoli. |
| BIG e PCT | Il BIG realizza il cambiamento business; il PCT realizza i deliverable. |
| AGB e PSC | L’AGB prende decisioni strategiche di livello superiore; il PSC guida lo specifico progetto. |
Verifica ciò che ricordi
- Quali sono i cinque livelli della governance PM²?
- Quali ruoli compongono normalmente il PSC?
- Qual è la differenza fondamentale tra Project Owner e Solution Provider?
- Chi coordina il PCT e chi guida il BIG?
- Perché accorpare due ruoli non significa cancellarne uno?
Risposte
- Governing, Steering, Directing, Managing e Performing.
- PO, BM, SP e PM, con eventuali altri ruoli necessari.
- Il PO rappresenta bisogno, outcome e benefici; lo SP rappresenta capacità e qualità della soluzione.
- Il PM coordina il PCT; il BM guida il BIG.
- Perché responsabilità, autorità e prospettive dei ruoli rimangono distinte anche se assegnate alla stessa persona.
Flashcard
D: Chi è accountable per il successo complessivo del progetto?
R: Il Project Owner.
D: Quale organo comprende PO, BM, SP e PM?
R: Il Project Steering Committee.
D: Chi gestisce il progetto quotidianamente?
R: Il Project Manager, in collaborazione con il Business Manager per il lato business.
D: Chi produce i deliverable?
R: Il Project Core Team.
D: Chi prepara l’organizzazione ad adottare i risultati?
R: Il Business Implementation Group, guidato dal Business Manager.
Domanda in stile esame
Il software è stato consegnato correttamente, ma gli utenti non sono stati formati e i processi operativi non sono stati aggiornati. Quale coppia di ruoli avrebbe dovuto presidiare principalmente questi aspetti?
A. Solution Provider e Project Core Team.
B. Business Manager e Business Implementation Group.
C. Project Manager e Project Support Team.
D. Appropriate Governance Body e Solution Provider.
Risposta corretta: B. Formazione, adozione e adattamento dei processi appartengono alla Business Implementation, guidata dal Business Manager e realizzata con il BIG.
Nel prossimo articolo
Nel prossimo articolo confronteremo in dettaglio Project Owner, Solution Provider, Business Manager e Project Manager, concentrandoci sulle responsabilità che nelle domande d’esame vengono confuse più facilmente.
Fonti essenziali
- European Commission, PM² Project Management Methodology – Highlights, 2025 Edition.
- European Commission, The PM² Governance Model.