I PM² Mindsets: come prendere decisioni senza trasformare il metodo in burocrazia

Terzo articolo della serie “Imparare PM² attraverso un progetto”

Una metodologia può descrivere ruoli, fasi, attività e documenti, ma non può prevedere ogni situazione. Nei progetti reali arrivano richieste urgenti, informazioni incomplete, conflitti di priorità e decisioni per le quali il piano non offre una risposta automatica.

È qui che entrano in gioco i PM² Mindsets: un insieme di convinzioni e comportamenti condivisi che guida il team nell’applicazione della metodologia.

Non sono frasi decorative e non costituiscono un quinto pilastro. Sono la colla che tiene insieme i quattro pilastri e impedisce che PM² venga applicata in modo meccanico.

Dal “seguire il metodo” al “governare il progetto”

Riprendiamo il progetto Annotatio Prenotazioni Smart. Durante l’Executing Phase, alcune palestre chiedono di aggiungere immediatamente i pagamenti online. La funzionalità non rientra nello scope approvato, ma potrebbe aumentare il valore del prodotto.

Seguire semplicemente il piano porterebbe a respingere la richiesta. Accettarla senza analisi metterebbe invece a rischio tempi, costi e qualità.

L’approccio PM² richiede una decisione più matura:

1. chiarire quale problema risolve la richiesta;
2. valutarne valore e urgenza;
3. analizzarne l’impatto sul progetto;
4. coinvolgere i ruoli dotati della necessaria autorità;
5. registrare e comunicare la decisione;
6. aggiornare i piani se la modifica viene approvata.

Il processo di change management fornisce la struttura. I Mindsets guidano il giudizio con cui quella struttura viene utilizzata.

Gli undici PM² Mindsets

I team che applicano PM²:

1. applicano le buone pratiche PM² nella gestione dei progetti;
2. ricordano che la metodologia deve servire il progetto, non il contrario;
3. mantengono un orientamento agli outcome in tutte le attività;
4. cercano di generare il massimo valore, non soltanto di rispettare il piano;
5. promuovono collaborazione, comunicazione chiara e accountability;
6. assegnano i ruoli alle persone più adatte alle necessità del progetto;
7. bilanciano in modo produttivo le diverse dimensioni del project management, come purpose, politics e plan;
8. investono nello sviluppo delle competenze personali necessarie per contribuire meglio;
9. coinvolgono gli stakeholder nella pianificazione e nell’esecuzione della business implementation;
10. condividono la conoscenza, gestiscono attivamente le Lessons Learned e contribuiscono al miglioramento organizzativo;
11. si ispirano alle linee guida PM² su etica e virtù professionali.

Per ricordarli più facilmente, possiamo organizzarli in cinque gruppi logici.

1. Il metodo è uno strumento, non il risultato

Comprende i Mindsets 1 e 2.

PM² propone buone pratiche, ma non prescrive che ogni progetto produca la stessa quantità di documentazione. Il metodo deve essere adattato a dimensione, rischio, complessità e contesto.

Per Prenotazioni Smart può essere sufficiente un Project Handbook essenziale, con strumenti operativi già utilizzati dal team. Creare documenti lunghi che nessuno consulta non aumenta il controllo: crea soltanto lavoro.

Errore tipico: eliminare documenti senza valutarne la funzione e chiamare questa scelta “tailoring”. Adattare non significa ignorare il metodo; significa preservarne lo scopo con il livello di formalità appropriato.

2. Output, outcome e valore

Comprende i Mindsets 3 e 4.

Il team non deve limitarsi a consegnare funzionalità. Deve chiedersi se queste funzionalità produrranno il cambiamento e i benefici desiderati.

Per Prenotazioni Smart:

• output: funzionalità di prenotazione disponibile;
• outcome: palestre e clienti la utilizzano;
• benefit: meno gestione manuale, riduzione dei posti vuoti e migliore esperienza utente;
• valore: beneficio ottenuto in rapporto a costi, rischi e priorità dell’organizzazione.

Essere orientati al valore non significa accettare ogni nuova richiesta “utile”. Significa confrontarne il valore atteso con l’impatto sull’intero progetto.

3. Una squadra con responsabilità chiare

Comprende i Mindsets 5, 6 e 7.

Committente e fornitore non dovrebbero comportarsi come avversari che si scambiano documenti e colpe. Devono lavorare come un’unica squadra, pur mantenendo chiare responsabilità e autorità.

Se il team tecnico scopre che le notifiche push non sono affidabili su alcuni dispositivi, non dovrebbe nascondere il problema per proteggere una scadenza. Deve comunicarlo, valutarne l’impatto e consentire una decisione informata.

Allo stesso modo, i ruoli non vanno assegnati per anzianità, vicinanza o convenienza politica, ma in funzione del progetto. Bilanciare purpose, politics e plan significa riconoscere il contesto organizzativo senza perdere di vista obiettivi e valore.

4. Competenze, coinvolgimento e adozione

Comprende i Mindsets 8 e 9.

Un progetto digitale non ha successo soltanto perché il software funziona. Le persone devono saperlo usare e l’organizzazione deve essere pronta ad adottarlo.

Nel nostro caso, le palestre dovrebbero essere coinvolte non solo nella raccolta iniziale dei requisiti, ma anche in test, formazione, comunicazione e preparazione del passaggio al nuovo sistema.

Se manca una competenza importante, il team non dovrebbe improvvisare indefinitamente: deve svilupparla, acquisirla o ottenere supporto.

5. Imparare e agire professionalmente

Comprende i Mindsets 10 e 11.

Le Lessons Learned non sono un documento da compilare frettolosamente durante il Closing. Devono essere raccolte lungo tutto il progetto e trasformate in miglioramenti utilizzabili.

Se un test pilota mostra che le notifiche inviate troppo presto aumentano le cancellazioni, questa conoscenza deve modificare la configurazione di Prenotazioni Smart e diventare riutilizzabile nei progetti successivi.

L’orientamento etico completa il quadro: raggiungere l’obiettivo non giustifica qualsiasi costo o rischio. Trasparenza, rispetto delle persone, uso responsabile delle risorse e correttezza delle decisioni fanno parte della qualità del progetto.

Le Infrequently Asked Questions

PM² propone alcune IAQs – Infrequently Asked Questions per tradurre i Mindsets in domande concrete. Sono particolarmente utili quando il progetto sembra procedere automaticamente e nessuno mette più in discussione le assunzioni iniziali.

Le IAQs non sostituiscono processi o artefatti. Funzionano come domande di controllo sulla qualità delle decisioni.

Caso pratico: una richiesta ad alto valore ma fuori scope

Torniamo alla richiesta dei pagamenti online. Quale sarebbe una risposta coerente con i Mindsets?

Risposta debole 1: “Non è nel piano”

Protegge formalmente lo scope, ma ignora il potenziale valore. Scambia il piano per l’obiettivo.

Risposta debole 2: “È utile, facciamolo subito”

Mostra apertura al valore, ma ignora governance, impatti e priorità già approvate.

Risposta PM²

La richiesta viene registrata e analizzata. Il team chiarisce benefici, urgenza, costi, rischi e impatto sulla release. I ruoli competenti decidono se:

• inserirla nel progetto modificandone le baseline;
• sostituire una funzionalità meno importante;
• pianificarla per una release successiva;
• respingerla motivando la decisione.

La metodologia protegge la decisione; i Mindsets proteggono il valore.

Da non confondere

Verifica ciò che ricordi

1. Qual è la funzione dei PM² Mindsets?
2. Perché seguire il piano non è sufficiente per generare valore?
3. Che cosa significa affermare che la metodologia deve servire il progetto?
4. Quando dovrebbero essere raccolte le Lessons Learned?
5. Che cosa ci ricorda la domanda “C’è vita dopo il progetto?”

Risposte

1. Guidare atteggiamenti, comportamenti e giudizio nell’applicazione dei quattro pilastri.
2. Perché il piano è un mezzo; il progetto deve produrre outcome, benefici e valore anche adattandosi a nuove informazioni.
3. Che processi e artefatti devono essere adattati alle necessità del progetto senza perderne lo scopo.
4. Durante l’intero progetto, non soltanto durante il Closing.
5. Che deliverable, transizione, adozione e realizzazione dei benefici proseguono oltre la chiusura formale.

Flashcard

D: I Mindsets costituiscono un quinto pilastro?
R: No. Sono la colla che orienta l’applicazione dei quattro pilastri.

D: PM² privilegia il piano o il valore?
R: Il massimo valore, utilizzando e adattando responsabilmente il piano.

D: Che cosa significa tailoring?
R: Adattare consapevolmente il metodo alle caratteristiche del progetto preservando gli obiettivi di controllo e governance.

D: Quando si gestiscono le Lessons Learned?
R: Continuamente lungo il progetto e poi nel Project-End Report.

D: Che cosa sono le IAQs?
R: Domande non poste abbastanza spesso che aiutano a verificare senso, qualità e sostenibilità delle decisioni.

Domanda in stile esame

Un Project Manager decide di non produrre un artefatto opzionale perché il suo contenuto è già gestito in modo adeguato da uno strumento condiviso. Documenta la scelta nel Project Handbook e verifica che le esigenze di controllo restino soddisfatte. Quale principio sta applicando?

A. La metodologia deve essere applicata integralmente senza adattamenti.
B. Il progetto deve servire la metodologia.
C. La metodologia deve servire le necessità del progetto.
D. Gli artefatti non sono necessari nei progetti piccoli.

Risposta corretta: C. Si tratta di tailoring consapevole: viene adattata la forma, non eliminata la finalità manageriale dell’artefatto.

Nel prossimo articolo

Nel prossimo articolo entreremo nel modello di governance PM². Vedremo i diversi livelli, dal Governing Layer all’Implementation Layer, e inizieremo a distinguere Project Owner, Business Manager, Solution Provider e Project Manager.

Fonti essenziali

• European Commission, PM² Project Management Methodology – Highlights, 2025 Edition.
• PM² Alliance, PM² Essentials Certification: area d’esame PM² Mindsets.